단계 5의 리더쉽

1) Kimberly-Clark사의  Darwin E. Smith 사례
1971년 지난 20년간 주가가 전체 시장 대비 36% 케케묵은 제지회사 킴벌리 클라크의 사장이 된 사내 변호사 다윈 스미스는 위대한 기업으로 도약한 회사들의 공통적 특징 중 최우선적인 단계5의 리더쉽을 갖춘 대표적인 사례가 된다.
다윈 스미스는 재직기간 20년 동안 킴벌리 클라크를 "세계 최고의 종이활용 소비재 회사"로 탈바꿈시킬 정도로 위대한 업적을 달성했으나 일반인은 물론, 경영학자들마저 그를 아는 사람이 거의 없었다. 일례로 <월스트리트 저널>은 다윈 스미스에 관한 특집기사를 한번도 쓴 적이 없을 정도이다.
그는 거만한 기색이라고는 전혀 찾을 수 없는 사람으로 배관공이나 전기공들과도 허물없이 지내는 그런 겸양을 갖춘 사람이었다. 그의 어색한 수줍음이나 가식 없는 태도는 삶에 대한 격하고 금욕적이기까지 한 불굴의 의지와 짝을 이루고 있었다.
그는 CEO가 된 직후, 스미스와 그의 팀은 전통적인 핵심사업, 즉 코팅한 종이가 별 볼일 없어질 운명에 처했다고 결론을 내렸다. 즉 경제성도 나쁘고 경쟁력도 약하다고 결론지었다. 스미스는 결국 제지공장을 팔겠다는 결정을 공표했고, 하기스(Huggies)나 크리넥스(Kleenex) 같은 브랜드에 투자하며, 모든 역량을 소비재 산업에 쏟아 부었다. 비즈니스 매체들은 이 조치를 어리석은 일이라고 평했다. 월스트리트의 애널리스트들은 주식을 평가 절하했다. 
25년뒤, 킴벌리 클라크는 8개의 제품 범주 중 6개 부문에서 프록터 & 갬블을 앞질렀다.
좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 모든 기업의 전환 시점에서 다윈 스미스와 같은 유형의 리더들을 저자들은 발견했다.

2) 단계 5의 리더쉽
단계 5의 리더는 겸손하면서도 의지가 굳고, 변변찮아 보이면서도 두려움이 없는 이중성을 갖고 있다. 그들은 개인적인 극도의 겸양과 직업적인 강렬한 의지를 융합한 개인들이다. 이러한 단계 5의 리더들은 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 모든 기업의 전환시점에서 발견된다.
단계 5의 리더들은 자신의 자아 욕구를 자기 자신한테서 떼어 내 큰 회사를 세우는 보다 큰 목표를 돌린다. 단계 5의 리더들이 자아나 이기심이 없는 것이 아니다. 그들은 실로 믿을 수 없을 만큼 야심적이다. 그러나 그들의 야심은 자지 자신이 아니라 조직에 최우선적으로 바쳐진다.  

직업적 의지
단계 5의 리더들은 강렬한 의지, 회사를 키우는데 필요한 것은 무슨 일이든 한다는 금욕에 가까운 결의를 가지고 있다. 그들은 회사를 키우는데 필요한 일이라면, 알짜사업도 모태사업도 가차없이 팔고 형제도 해고하는 결의를 내보인다. 그들은 또한 '이 정도면 돼지 뭐' 하는 식의 생각을 가진 사람은 그 누구건 용납하지 않았다.
아울러 그들은 야망을 회사에 최우선적으로 바치고 자신의 부나 개인의 명성보다는 회사의 성공에 더 관심을 가진다. 그에 비해서 비교 기업의 리더들은 자기 개인의 위대함에 대한평판에 더 관심이 큰 나머지, 회사의 차세대 후계자를 세우는 데 실패하는 경우가 많다. 그중에는 '가장 큰 개' 증후군을 보이는 사람들이 있었다. 그들은 자기가 가장 큰 개로 남아 있는 한, 개장 속의 다른 개들은 신경쓰지 않는다. (혼자 잘난) 이들이 떠나면 회사는 지속적인 성장과 성공을 거두지 못하고 몰락하는 경우가 많다.
단계 5의 리더들의 조용하고도 끈질긴  성격은 식품서비스 사업체를 팔아치운다거나 기업 매수꾼들에 맞서 싸우는 것과 같은 큰 결정만이 아니라, 진짜 일꾼처럼 근면하게 일하는 개인적 스타일에서도 눈에 띄게 드러난다.
좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환의 뚜렷한 계기인 초일류의 성과를 창출한다. 
오랜 기간 동안 최고의 성과를 내는 데 필요한 일이라면 아무리 어렵더라도 해내고야 마는 불굴의 의지를 보인다. 
영속하는 큰 회사를 세우는 기준을 설정한다. 그에 미달하는 것에 만족하지 않는다. 
결과가 나쁠 때에는 창문 밖이 아니라 거울을 들여다보며 자신에게 책임을 돌리고, 다른 사람들이나 외부 요인들, 불운을 원망하지 않는다.

개인적 겸양
비교기업 리더들이 자기 중심적인 것과는 대조적으로, 도약을 성공시킨 리더들이 자신들 이야기를 보는 사람들이 충격을 받을 정도로 삼간다. 그들은 '조용한, 자신을 낮추는, 겸손한, 조심스러운, 수줍어하는, 정중한, 부드러운, 나서기 싫어하는, 말수가 적은, 자신에 관한 기사를 믿지 않는' 그러한 진정한 의미의 겸양과 겸손의 소유자들이다. 
비길 데 없는 겸손함을 보이며 대중 앞에 나서서 떠벌리기를 꺼린다. 제 자랑을 늘어놓는 법이 없다. 
조용하고 차분하게 결정하여 행동한다. 사람들을 고무하는 카리스마보다는 주로 격상된 기준에 입각하여 동기를 부여한다. 
자기 자신이 아니라 회사에 야망을 돌린다. 차세대의 후계자들이 훨씬 더 큰 성공을 거둘 수 있는 기틀을 갖추어준다.
회사가 성공했을 때에는 거울이 아니라 창문 밖을 내다보며 다른 사람들과 외부 요인들, 행운에 찬사를 돌린다.  (그들은 성공요인을 물으면 '운이 좋아서'라고 답하는 경우가 많다)

5단계의 계층 구조
단계 5의 경영자 : 개인적 겸양과 직업적 의지를 역설적으로 융합하여 지속적인 큰 성과를 일궈낸다.
4단계 - 유능한 리더 : 저항할 수 없는 분명한 비전에 대한 책임의식을 촉구하고 그것을 정열적으로 추구하게 하며, 보다 높은 성취 기준을 자극한다. 
3단계 - 역량있는 관리자 : 이미 결정된 목표를 효율적으로 추구할 수 있는 방향으로 사람과 자원을 조직한다. 
2단계 - 합심하는 팀원: 집단의 목표 달성을 위해 개인의 능력들을 바치며, 구성된 집단에서 다른 사람들과 효율적으로 일한다. 
1단계 - 능력이 뛰어난 개인 : 재능과 지식, 기술, 좋은 작업 습관으로 생산적인 기여를 한다.

3) Chapter Summary
좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 중대한 전환기에 예외없이 단계 5의 리더쉽을 갖추고 있었다.
'5단계'란 경영자가 갖추고 있는 능력의 다섯단계 계층구조를 말하는데, 그중 5단계가 맨 위다. 단계 5의 리더들은 개인적 겸양과 직업적 의지의 역설적인 결합을 구현하고 있다. 그들은 분명히 야망이 있지만, 그 야망을 자기 자신이 아니라 회사에 우선적으로 바친다.
단계5의 리더들은 차세대의 후계자들이 훨씬 더 성공을 거둘 수 있는 기틀을 마련해 주는데 반해서, 자기 중심적인 단계4의 리더들은 후계자들을 실패의 늪에 빠뜨리는 경우가 많다.
단계5의 리더들은 더할 수 없는 겸손함을 보이고 나서기를 싫어하며 말수가 적다. 그에 반해, 비교기업들의 2/3에는 회사를 망하게 하거나 계속해서 평범한 기업으로 남게 만드는데 기여하는, 개인적 자아가 강한 리더들이 있었다.
단계5의 리더들은 지속적인 성과를 일구어 내고자 하는 치유 불가능한 욕구에 사로잡혀 광적으로 일을 추진한다. 그들은 회사를 키우는데 필요한 일이라면, 그 결정이 아무리 엄청나고 힘들지라도 무엇이든 할 결의가 되어 있다.
단계5의 리더들은 일꾼 같은 근면함을 보인다. 쇼에 나가는 말보다는 쟁기 끄는 말에 더 가깝다.
단계5의 리더들은 창문 밖을 내다보며 자기 자신외의 요인들에 성공을 돌린다. 그러나 일이 잘못될 대에는 거울을 들여다보고 자책하며 전적으로 책임을 진다. 비교기업의 CEO들은 흔히 그 정반대의 행동을 보인다. 그들은 성공할 때에는 거울을 들여다 보며 자신에게 찬사를 돌리지만, 결과가 실망스러울 때에는 창문밖을 내다보며 외부에 비난을 떠넘긴다.
최근 역사에서 가장 커다란 문제 중 하나는 (특히 이사회에서) 명성이 화려한 리더를 선택하고 잠재적인 단계5의 리더를 선택하지 않는 경향이다.
잠재적인 단계 5의 리더들은 우리들 주변에 널려 있으며 (우리가 무엇을 찾는지만 안다면). 많은 사람들이 단계5의 리더로 진화해 갈 수 있는 잠재력을 지니고 있다고 나는 믿는다.

4) 예상치 못한 발견
외부에서 영입돼 들어온 전설적인 명망가 리더들은 좋은 회사에서 위대한 회사로의 도약과 부정적인 상관관계를 보인다. 좋은 회사를 위대한 회사로 키운 CEO 11명중 10명은 회사 내부 출신인 반면, 비교 기업들은 6배나 자주 외부 CEO 영입을 시도했다.
단계5의 리더들은 성공의 많은 부분은 개인적 위대함보다는 행운 탓으로 돌린다.
우리는 이 연구에서 단계 5의 리더쉽이나 그 비슷한 어떤 것도 찾을 생각이 없었지만, 데이터가 압도적이고 또 설득력이 있었다. 그것은 관념적 발견이 아니라 경험적 발견이었다. (Digester's 주석 : 저자들은 위대한 기업들과 최고경영자의 상관성을 염두에 두지 않고, 아니 심적으로 강하게 부정하고 동 연구를 시작했다. 그러나 최고경영자와 위대한 기업과의 상관관계를 떨쳐 버릴 수가 없고, 그 중에서도 5단계의 리더쉽을 가진 기업들이 좋은 기업에서 위대한 기업으로 발전한 공통적인 강한 발견점 이었음을 말하고 있다.)

5) Digester's 辯
최고 경영자의 중요성, 즉 최고경영자와 기업의 성과에 대해서는 이미 상식화되어 있을 정도로 일반적인 지식이라 할 수 있다. 그런 점에서 본 Chapter는 별다른 특이한 점을 찾을 수 없는 평범한 내용으로 구성되어 있다고도 할 수 있다.
그러나 본인의 뇌리를 크게 치고 지나간 것은 그동안 우리가 알고 있었던 소위 CEO Brand와 제 5단계 리더쉽간의 상관관계, 아니 상충에 관한 내용이다.
근년에 CEO의 중요성이 부각되면서, 그리고 CEO 브랜드가 강조되면서, 우리 나라에서는 CEO들의 이름과 업적을 크게 알리는 것이 기업의 성과에 도움이 된다는 인식이 확산되었고, 그런 점에서 CEO가 외부활동을 크게 하는 것을 본연의 임무처럼 여기는 풍조가 만연(?)하였다.
그런데 본장에서는 CEO의 중요성은 크게 강조하면서도, 겸양과 의지를 갖춘 CEO의 리더쉽을 갖출 것을 요구하고 있다. 그런 점에서 CEO 브랜드와 단계 5의 리더쉽 중 우리나라 CEO들이 택할 적절한 위치가 어딘지 많이 고민하게 된다.

 

- Good to Great -